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コンサルタントは冷徹なだけのプロフェッショナル?

まず、質問させてください。コンサルタント、というとどんなイメージを持たれますか?

弱肉強食。冷徹に数字の世界に生きるプロフェッショナル。
そんなイメージを持ってくるのは、ちょっと美化しすぎでしょうか…?

コンサルタントは企業経営をエンパワーすることに特化した、強力な「実戦的シンクタンク」です。弁護士や税理士、公認会計士といった従来のプロフェッショナルに比べ、質・量とも凌駕した情報をコンサルタントが提供できるのは、彼らの目線が全く異なるためです。
弁護士や税理士は、過去、そして現在の情報を分析するのが仕事です。コンサルタントは、今どこにもないビジネスモデルをゼロから生み出すのがミッションなのです。

ゼロから創り出していく仕事は、どうしても摩擦や抵抗を生み出します。過去からのシガラミにしがみついている方がラクな人間もいますし、既得権益というイヤな言葉に首までつかっている人間がいる、かもしれない。そんな旧態然とした環境を突き抜け、周囲に自分の意思を浸透させるには、冷徹なロジックがどうしても必要なのです。
そんな背景もあり、コンサルタントは経済合理性を求めるあまり、とことん冷徹でロジカルな存在と見られているケースが多いように感じます。
断言しますが、彼らは冷徹な存在などではありません。
彼らがミッションを達成するには、強力なリーダーシップと、同じくらい強烈な情熱が必要不可欠だからです。

考えてみてください。彼らは常にアウェイの中で戦っているのです。
コンサルタントが提案することは耳触りのいい提案ばかりではない。しかし、それをクライアントの中枢に切り込んでいき、臆せずミッションをやり遂げなくてはならない。
常にアウェイの中で、クライアントを自分の方に向かせるには、並大抵の努力や気持ちでは太刀打ちできません。鍛えられたロジックと、自分を選んでくれたクライアントを絶対に成功させるという強い気持ちの両輪があって、初めて優秀なコンサルタントが生まれるのです。

本稿ではコンサルティングの上手な接し方についてまとめてみました。
明日のあなたのビジネスにお役にたてましたら幸いです。

コンサルタントの3つのミッション

コンサルタント、と一口に言っても、現代には多様な種類のコンサルタントが存在します。業界ごとにそれぞれ「使い道や使いどころ」が異なっています。
主な分類方法として、「得意分野で分ける」という方法があります。

企業戦略やビジネス戦略を得意とする「戦略型」のコンサルティング。会計事務所やシステム等、得意とするバックボーンがあり、それと連動する形でサービスを提供する経営コンサルタント。会社の組織や採用のスキルを向上するための「組織人事コンサルタント」。どんな切り口でも対応する「総合系コンサルタント」など、上げればきりがありません。
しかし、どんなにたくさんの種類のコンサルタントがいても、その活躍の舞台はたった3つに限られます。

「何か始めるか」
「何かを始めることを取りやめるか」
「何かをやめてみるか」

この3点に答えをだし、クライアントを納得させ行動を起こさせる。それがコンサルタントのミッションと言えるでしょう。

クライアントの力量が試される

ここで、コンサルタントを起用する側の留意点についてみていきます。

クライアントは、必ず「なぜコンサルタントを起用するのかの理由」と、「自分の回答」を持っておくべきです。
例えば、新規事業立ち上げについてコンサルタントのサポートを得て、キレイな提案書をコンサルタントが持ってきたとします。そこで書かれている内容に優劣がつけられず、結局コンサルの言うがままに企業経営を進めるならば、企業経営者としては50点と言ってもいいでしょう。

つまり、コンサルタントが持ち込んできた内容を自分で確認し、正しいかどうかをジャッジするだけの見識が必要になるのです。その意味で、「なぜコンサルタントを起用したのか、またどこをコンサルタントしてほしいのか」について自分なりの明確な答えを持っている必要があるのです。
そうでなければ、コンサルの提案に優劣がつけられなくなり、折角のコンサルタントの提案も中途半端に受け止めるだけで、実際の企業経営に生かせなくなる危険性も大いにあると言えるでしょう。

逆に、クライアント側にしっかりとしたプロジェクトの状況把握や課題認識があれば、コンサルタントの力を利用して物事を上手に進めることも可能です。
先ほどの例えでいえば、「新規事業を押し通すために社内の反対勢力を一掃する必要があり、その理由づけに外部の意見代表としてコンサルを起用する」等の使い方も考えられます。
どんなに優れたコンサルタントがいても、その持てるポテンシャルを最大限発揮させるのは、結局クライアントの力量一つ、なのです。

コンサルタントは劇薬

コンサルタントが最大に力量を発揮するのが、クライアント側が「変わらなくてはならない」時です。
今までの延長線上で物事を進めるのならば、誰よりも自社の人間の方が詳しいでしょう。しかし、ブレイクスルーを必要としているならば、「いつ変わらなくてはならないのか」「どうやって、何を変えなくてはならないのか」といったことにこたえられる人間は社内にはいません

そんな時こそ、コンサルタントは最大限の力を発揮します。なぜ変わらなくてはならないのか、理由と手段を明確に述べてクライアントに迫るでしょう。それはもしかしたら会社にとって耳の痛い提案かもしれないし、クライアント側のイメージとかけ離れているかもしれない。「そんなことしたって」であるとか、「そんなことできっこない」であるなど。
そういった新しいことに慎重な保守的企業にとって、コンサルタントは劇薬ともいえます。
コンサルタントの厳しい要求にこたえるには、ユーザー側も「変革についていく」気構えが必要となるのです。

おわりに


中途半端に聞き流し、中途半端に取り組むのならかえってコンサルタントは全く機能しないばかりか、社内に混乱をきたしてしまう事になりかねません。 信じたコンサルタントを劇薬と知っても起用し、大きく社内を変革していく。
そんな醍醐味あふれる取組にこそコンサルタントは最大限の力を発揮します。是非皆様も「貴社にとって」優秀なコンサルタントとの出会いがあることをご祈念いたします。

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